将您的企业文化像产品一样打造——来自 Asana 负责人的经验分享

从第一天起就将您的文化设计成一个产品：定义使命、可衡量的北极星指标以及快速的反馈循环。Asana 的人力资源主管描述了一种思维模式，在这种模式中，人员成果会映射到具有实验、指标和明确所有者的产品待办事项清单中。让数据访问普及化，并邀请来自不同表演者的外部输入来提高影响力。

用清晰的金字塔结构化您的文化：底层是价值观和规范，中间是仪式和实践，顶层是表演者努力实现的成果。这些层级有助于您沟通优先级，并为团队创造可预测、可扩展的节奏。

编写一个您可以跨团队重复使用的实用文化手册：编写决策理由、要采取的步骤以及表明进展的信号。这个活文档为团队提供了一个参考点，使他们能够快速、一致地行动，这些信号强化了观点的多样性以及每项决策的影响。

以简单的节奏跟踪进展：季度审查、小规模尝试和可见的胜利，每个人都可以传达给更广泛的组织。将每次尝试与指标挂钩，并记录能够证明实际势头而非仅仅活动的成就。

鼓励每位团队成员像创始人一样思考：测试假设，征求外部反馈，并以书面形式分享学习心得，反思自己的思维。当这成为常规时，您的文化就会变成一个产品，支持多样性、卓越成就和可衡量的影响。

将客户作为核心产品功能来参与

通过将客户代表嵌入每个小组，并将他们的反馈与可衡量的成果联系起来，使客户成为核心产品功能。团队需要明确的指导方针和决策权；这确保了反馈能够从对话转化为具体的产品变更。这种方法总是能加快学习速度并减少返工，使产品引擎以更少的摩擦和更高的可预测性进行演变。

如何构建计划

• 组建 3-4 个小组，每组包括 2-3 名客户代表和 2-4 名内部工程师或设计师，以便反馈保持可行且可操作。
• 提供一个专门的共同创作空间，并开展月度研讨会，将客户的期望与产品约束相结合。
• 通过每次研讨会测试一个假设，并使用实际使用数据进行验证，然后再扩大范围，从而缩小范围。
• 跨小组协调优先级至关重要；维护一个单一的待办事项清单，将期望转化为可测试的用户故事，并附有明确的验收标准。

节奏和治理

1. 由跨职能负责人牵头，设定可预测的节奏：6 周一个周期，包含一个为期 1 天的研讨会，最后进行承诺的实验。
2. 在每个周期中，高管会在领导力审查中讨论发现，并决定哪些实验将在下一个冲刺阶段成为产品工作，以确保持续的一致性和问责制。
3. 为更广泛的组织发布简短的文章以传播学习心得；这可以使团队广泛了解情况并减少孤岛。

影响和数据

• 在两年中的三个试点项目中，功能验证时间平均从 28 天缩短到 12 天，周期长度提高了 57%。
• 客户对变更的采纳率有所提高，使用产品的用户提供了更具操作性的反馈，为更有影响力的体验做出了贡献。
• 这种方法有助于团队找到将客户输入与使用指标联系起来的模式，从而更有效地确定工作优先级；内部指标显示，影响路线图的已发布实验增加了 40%，这证明了不断发展的产品引擎。

常见的错误要避免

• 依赖少数客户的声音，而不轮换成员，这会导致信号失真并减少学习。
• 不赋予客户决策权或明确的批准变更机制，导致延误和沮丧。
• 将客户意见视为通用的功能请求，而不通过研讨会的实验和数据进行测试。
• 未能广泛发布学习心得（例如通过文章或更新），使房间外的团队失去背景信息和动力。

当这种方法做得好的时候，参与就成为产品 DNA 的一部分，并带来持久、可扩展的影响，使成果年复一年地向更好的方向发展。

定义与产品里程碑一致的客户驱动型价值观

将客户驱动的价值观编入活的产品里程碑，并在第一个冲刺计划中发布。与团队成员公开对话，找出反映客户真实产品体验的 3-5 个核心价值观，并为每个价值观附加一个由产品和设计团队负责的可衡量里程碑。这些价值观很重要，因为它们指导着产品周期中的决策和权衡。我们建议将这些价值观视为决策的视角，后续的每一个选择都必须通过这些视角。

为了使这些价值观具有实用性，遵循一个简单的框架会有所帮助：每个功能提案都包含一个与里程碑相关的价值影响说明；团队记录决策如何尊重该价值以及它保留了什么客户视角。收集产品、工程、支持和销售的观点，然后与核心里程碑进行核对。这种方法能够保持常青，并在产品和客户不断发展的情况下始终保持相关性。当数据显示不一致时，团队已经学会了快速调整。

通过强有力且高效的仪式来实施价值观。创建 2-3 个常规活动，如基于价值观的决策记录、每周反思和客户反馈签入，以保持文化的诚实性。让团队成员舒适地分享想法，并让开放的客户反馈指导迭代。这有助于培养健康、独特的文化，让您和团队成员能够以意图和关怀来行事。

定义衡量与产品里程碑一致性的指标：价值观采纳率、与价值观一致的功能速度以及客户价值得分。利用这些策略来调整优先级，并表彰那些持续践行核心价值观的团队。确保陈述保持实用性，并在每次主要版本发布后根据客户的意见进行更新。

鼓励公司内部各团队之间的开放对话，即使是与高管。核心价值观应该对您的组织来说是独特的，但要植根于共同的目标：创造一种健康的文化，让每个人，包括同事和领导者，在客户视角受到影响时都能发言。在每个里程碑之后进行检查，并在需要时调整价值观。

创建结构化的客户反馈循环来指导文化决策

建立一个直接为文化决策提供信息的结构化客户反馈循环，并为每个阶段指定明确的所有者。

在所有接触点——支持聊天、入职电话、产品使用和客户访谈——中频繁捕获反馈，并将其综合到一个部门能够听到并采取行动的单一记分卡中。

将洞察标记为要解决的问题或要实现的机会，在每次数据提取后进行十分钟的简报以获取学习心得，并记录错误以防止重复。

与客户和内部团队举办研讨会，将洞察转化为具体的计划和实验；让团队决定最有效的解决方案以及如何推广。

定义关于谁听到什么、谁负责跟进以及我们如何与客户完成闭环的安排，确保每一步的透明度。

根据核心价值观、情感和核心一致性来构建反馈，将每个行动与客户和企业的价值联系起来。

让组织各部门——产品、设计、销售、支持——参与进来，他们应该听到最重要的反馈，以及如何将其路由给负责人，从而保持高标准清晰度和速度。

设定可衡量的目标：每季度从四个客户细分市场捕获反馈；在 14 天内将 60%-70% 的高优先级洞察转化为具体的实验；每季度至少举办两次客户研讨会；在五个工作日内报告进展，以保持价值实现时间紧凑。

扩展计划：从一个产品领域开始，将模板、学习循环和轻量级治理编入代码；如果要协调跨职能团队，则从 30 天的试点开始，在看到早期价值时进行扩展，然后将该方法复制到其他领域，以扩大影响而不稀释核心方法。

当您嵌入这些循环时，您将客户反馈转化为文化能量，指导招聘、优先级排序和变革——确保您始终与处于业务核心的客户保持一致。

用小型跨职能团队运行快速文化实验

启动为期 10 天的跨职能小组实验，由 4-6 名开发人员、入职、产品和设计人员组成，并由高管赞助人领导。选择一个关于如何支持工作与生活平衡或如何记录决策的单一、可观察的变化，并每日分享发现以保持动力和问责制。

构建一个更深入的假设：当小组公开讨论并跨越不同角色分享建议时，您将实现更快的学习，而不会磨损流程。还邀请那些想法不同的人来表达观点，并将责任分配给入职、开发人员和高管。

设定一个严格的章程：两天探索，三天实验，一天总结。避免限制仪式；限制会议，使用共享文档，并确保小组拥有变革的所有权。这种方法降低了风险并加快了反馈速度，同时将责任分配给小组。

用具体的代理指标衡量影响：计算建议数量，跟踪决策时间，监控想法的实施比例，并通过快速调查衡量工作与生活平衡的影响。继续推进，每周共享仪表板，以便高管和开发人员可以看到进展，而无需繁重的报告。

在后续跟进中，团队讨论了什么发生了变化，谁负责每个行动，以及如何扩展学习。以简短、可操作的格式记录经验教训，并发布给更广泛的受众。鼓励小组复制这种方法来改进入职体验，使变革成为常规而不是一次性事件。您或另一位高管可以监督下一轮，同时小组继续进行实验并分享观点。

将文化变革原型化为轻量级计划（MVP）

启动为期 4 周的 MVP 来测试文化变革，并通过明确的指标衡量其价值和性能。这种方法让领导层通过范围严格的实验看到结果，并保持势头向前发展。

让 C 级高管和各层级团队参与进来，明确必要的变革，分配所有权，并广泛分享计划和读数。建立一个适合他们日程安排的实际节奏，并让每个人都就成功将是什么样子保持一致。

将 MVP 设计为一项练习，使用轻量级的工具，如每周签到或微调查；保持简单以简化决策并最大限度地减少摩擦，同时仍然产生有说服力的数据。

通过速度和纪律的平衡，领导层会权衡取舍，然后承诺执行计划并进行全面记录。建立防止范围蔓延的保护措施，但也要保持足够的灵活性，以便在早期信号指向更好的路径时进行调整。

测量什么？明确成功的标准，确定将推动绩效的行动，并决定如何解读信号。将指标与可观察的行为联系起来，而不仅仅是情绪，并确保所有级别的利益相关者都能访问数据。

通过这种方法进行迭代，团队可以获得改进绩效的清晰路径，同时使工作保持专注和可管理。该过程强调价值，促进参与，并产生整个生态系统可以阅读和采取行动的学习成果。

将客户声音嵌入招聘、入职和人员运营路线图

从一个具体的建议开始：为招聘、入职和人员运营路线图建立一个正式的客户声音审计，并任命一名专门的经理负责该流程。设定一个季度节奏来收集客户、一线团队和成功案例的意见，然后将洞察转化为团队可以付诸实践的具体行动。这对于必须在不失去客户焦点的同时进行扩展的初创公司尤其重要。

将客户声音嵌入面试指南：要求候选人描述他们将如何收集客户反馈并将其应用于产品决策；为招聘决策附加客户影响评分表；收集客户案例研究以说明职位期望。使用促进与客户现实保持一致的决策的工具，并确保领导者必须参与选拔审查。

通过将客户故事融入培训，入职将变得更加丰富：用真实的生活时刻更新入职培训；创建一个客户时刻库，新员工可以在入职的头 60 天内参考；进行为期两周的试点，将新员工与面向客户的团队配对；衡量对客户需求理解的早期高点和低点。这种方法可以加快上手熟练度，并提高团队对影响的感受。

在路线图中，为人员运营计划预留一个客户声音通道：将待办事项标记为客户反馈，并安排与客户进行月度对话以验证投注并调整计划。有空间在职能部门之间进行反馈循环实验，并将每个行动与有形客户成果联系起来。

使用清晰的指标衡量影响：受益于客户输入的招聘人员的价值实现时间，这些招聘人员的留存率，以及与客户一致的成功指标。在关键里程碑后使用简短的调查来收集及时的信号，并确保在快速变化时期保持循环的活跃性。

领导者必须以客户意见至关重要的信念为榜样，并促进决策的透明度。提供工具来收集各团队的声音，并在每个招聘和入职决策中展示客户洞察。这种开放性可以增强信任，并使围绕人员选择的对话对整个团队更具建设性。

没有放之四海而皆准的方法，但您可以从小处着手：与两个团队进行为期 6 周的试点，然后根据客户认为有价值的内容进行迭代。在 90 天内扩展该方法，将相同的声音循环嵌入经理的日常工作、团队仪式和一个跟踪进度和成果的共享仪表板中。借鉴 Dharmesh 的经验，维护一个公开讨论客户洞察的房间，并定期举办将跨职能声音汇聚在一起的讲座。