Saumil Mehta, Square GM ile Kurumsal Tasarım Ustaları Sınıfı

Önce alanınızdaki temel rolleri ve hedeflenen hesap verebilirlikleri haritalayın; sorunlu alanları ve değişim nedenini belirleyin. Bu net başlangıç, liderinizi, ekibinizi ve daha geniş ekibi, hangi amaçlara ulaşmaya çalıştığınız ve neden konusunda hizalar.

Uygulamada saumil, yalnızca bir işlev listesiyle değil, net bir temelden ve hedeflenen sonuçlardan başlayan, farklı tempolu bir ritim vurgular. Bu çerçevelemenin, basit devir teslimler ve her sorun için sorumlu sahiplerin altını çizen graham ve rachitsky gibi sesler de dahil olmak üzere, alanınızın paydaşları arasında önemli olduğunu kabul edin.

Hızlı, yapılandırılmış bir döngü benimseyin: temel planı tanımlayın, her alan için bir lider atayın ve merkeziyetçi ile dağıtılmış modeller hakkındaki hipotezleri doğrulayan hedeflenen deneyler yapın; etkiyi izleyin ve hızla yineleyin.

Daha geniş bir bakış açısıyla masaya gelin, kararlarınızın alanınızın kısıtlamalarını ve fırsatlarını tanıdığından emin olun ve bunları insanların günlük işleriyle ilişkilendirin. graham ve rachitsky'den gelen içgörüleri entegre ederek, net sahiplik ve uygulama için pratik bir yol ile sona eren bir plana ulaşacaksınız.

Organizasyon Tasarımı Masterclass Genel Bakış

Mevcut işleyiş modelini haritalamak, daha hızlı kararları açığa çıkaran hedef şekli tanımlamak ve farklı işlevler arasındaki liderliği hizalamak için altı haftalık bir ritimle başlayın. Ekibiniz kısıtlamaları erken ortaya çıkaracak, böylece kararlar sermayeye duyarlı ve uygulamaya hazır kalacaktır. Bu yaklaşım, farkındalığı, tutarlılığı ve teoriyi eyleme dönüştüren pratik bir zihniyeti oluşturur.

Program altı modül ve bir bitirme projesi yapıt setinden oluşur: pratik bir işleyiş modeli haritası, bir karar hakları matrisi, bir yönetişim sözleşmesi ve bir insan planı. Vaka çalışmalarından eyleme giden yolu aydınlatan küçük, test edilebilir deneylere öncelik verir. Sonuç, bir startup'tan daha büyük bir organizasyona kadar herhangi bir alana uygulayabileceğiniz net bir taslaktır. Detaylara gösterilen özen, hiçbir şeyin şansa bırakılmamasını sağlar ve bireysel katkıda bulunanlar, çalışmalarının liderlik çabasının daha büyük konserinde nasıl yer aldığını görürler.

Bu bulguları kendi ekiplerinizde uygulayabileceğiniz pratik bir rehber olarak alın.

1. 1. Hafta – Mevcut durum haritalama: rolleri, sorumlulukları, devir teslimleri ve karar hakları manzarasını yakalayın; tek bir doğruluk kaynağı oluşturun; temel ölçümleri belirleyin.
2. 2. Hafta – Hedef durum tasarımı: işleyiş modeli şeklini, yönetişim ritüellerini ve temel toplantı formatlarını tanımlayın; tüm organizasyon için nedenini ve beklenen değeri açıklayın.
3. 3. Hafta – Seçenek keşfi: iki ila üç tasarım alternatifi oluşturun ve sermaye kısıtlamalarına, karar hızına ve riske karşı ödünleşimleri değerlendirin; tercih edilen seçenek için gerekçeyi belgeleyin.
4. 4. Hafta – Hizalama ve farkındalık: liderler ve ekipler arasında yaklaşımı sosyalize edin; dil, roller ve beklentilerde tutarlılığı artırmak için geri bildirim toplayın.
5. 5. Hafta – İnsan planı ve kapasite: tüm rolleri, kontrol alanlarını ve iş yüklerini haritalayın; bireysel sahipleri belirleyin; değişiklikler yürürlüğe girmeden önce geçişleri taslak haline getirin.
6. 6. Hafta – Yol haritası ve başarı ölçütleri: pratik bir 90 günlük dağıtım yayınlayın; ilerlemeyi sürdürmek için temel ölçütler ve ritimler üzerinde anlaşın; sürekli gelişim ve iyileştirme için hazırlanın.

Sonunda elde edilecekler arasında kullanıma hazır bir işleyiş taslağı, sermayeye duyarlı bir kaynak planı ve sonraki adımlar için net bir gerekçe bulunmaktadır. Belirli bir alan hazır değilse, plan sonraki haftalarda nasıl engellerin kaldırılacağını belirtir ve dağıtım ortamı kültürünüze ve kapasitenize göre uyarlanır. Yaklaşım kişisel hesap verebilirliği vurgular; paydaşlarla bulundukları yerde buluşun ve her alana kişisel olarak katkıda bulunun. Öğrenilenleri bir sonraki aşamaya taşıyabilir ve organizasyonunuzun karşılaştığı her şeye uygulayabilirsiniz.

Ürün Stratejisini Organizasyon Tasarımına Bağlamak: Hızlı Hizalama İçin Pratik Bir Taslak

Ürün kilometre taşlarını 90 gün içinde organizasyonel işleyiş çerçevesiyle hizalayarak, tek bir doğruluk kaynağı oluşturarak ve haftalık olarak güncellenen canlı bir çizelge yayınlayarak başlayın.

Bu yaklaşım, temel roller, karar hakları ve ritim ile ilgili netlik üzerine kuruludur ve ön cephe ekiplerinin uygulayabileceği kompakt bir yönetişim katmanını içerir.

• Planı yukarıdan aşağıya ön cepheye kadar izleyin; yönetici sponsorlar ve ön cephe ekipleri arasında paylaşılan bir görünüm yakalayın, ardından bunu uygulanabilir değişikliklere dönüştürün.
• Modeli Ürün, Veri, Deneyim ve Teslimat'ı kapsayan dört işlevsel ekip üzerine kurun; çizelge kimin karar verdiğini, kimin uyguladığını ve zamanla bağımlılıkların nasıl değiştiğini gösterir.
• Karen yönetici incelemesine liderlik eder; birden fazla lider düşüncelerini katkıda bulunur ve sponsor, ekipler arasında hizalamayı sürdürmek için riskleri yazılı olarak kabul eder.
• Madde düzeyinde kararlar yayınlayın: 48 saat içinde onaylayın veya revize edin; iş akışını azaltmak ve herkesi bilgilendirmek için tek bir belge kullanın.
• Kapasite değişikliklerini haritalayın: ekiplerin ilk yıllarda daha fazla kapsam üstlendiğini ve daha sonra budadığını göreceksiniz; tahmin güncellemeleri her kilometre taşı tamamlandıktan sonra gerçekleşir.

Uygulamaya hazır pratik taslak bileşenleri:

1. İşleyiş haritası: mevcut temel, istenen hedef ve aradaki farkı çizin; arayüzleri, veri akışlarını ve çapraz fonksiyonel devir teslimleri içerir.
2. Ürün döngüleri için RACI: Responsible (Sorumlu), Accountable (Hesap Veren), Consulted (Danışılan), Informed (Bilgilendirilen); işin yanlış ekibe düşmesini önlemek için netlik sağlayın.
3. Kaynak hizalama planı: bir Duke düzeyinde sponsor kaynakları hizalar, Karen ve diğerleri öncelikleri doğrulamak için yönetici düşüncelerini sunar.
4. Ritim ve ritüeller: haftalık ayakta toplantılar, iki haftada bir yapılan incelemeler, aylık performans özetleri; her ritüelin net bir amacı ve çıktısı vardır.
5. Yol haritası çevirisi: stratejiyi dört çeyreklik bir plana dönüştürün; her çeyrekte girişimleri, sahipleri ve gerekli yapısal değişiklikleri listeler.

Deneyimlerden gelen kanıtlar ve taktikler:

• Kararların arkasındaki verilere bakın ve riskleri açıkça kabul edin; raporlama ön cephe geri bildirimlerini ve değişikliklerin ardındaki gerekçeyi kapsamalıdır.
• Müşteri sinyallerini dahil etmek hizalamayı hızlandırır; kullanıcı içgörüsünü ürün sırasına ve kapasite planlamasına bağlamak için basit bir çizelge kullanın.
• YouTube'daki tanıtımlar ve vaka çalışmaları, ekiplerin plandan teslimata nasıl ilerlediğini aydınlatabilir; öğrenilenleri dahil edin, ardından bağlamınıza göre uyarlayın.
• Birden fazla programda bildirilen sonuçlar, yönetici düşünceleri soyut hedefler yerine somut sonraki hareketlere dönüştürüldüğünde daha hızlı hizalanma gösterir.

Şimdi uygulamak için taktiksel kılavuzlar:

1. İlk hizalama için 12 haftalık bir sprint tanımlayın; başarı kriterlerini paylaşılan bir belgede belgeleyin ve bir sabah bülteninde dolaştırın.
2. Kim neyi ne zaman ve neden yapar açıklayan bir ön cephe tanıtımı yayınlayın; bu sessiz devir teslimleri önler ve yeniden çalışmayı azaltır.
3. Bir temel ve hedef ölçümler belirleyin: gönderme süresi, bağımlılık sayısı ve kaynak kullanım oranı; çeyrekler boyunca eğilimleri izleyin ve gerektiğinde ayarlayın.
4. Kararlar, öncelikler ve durum için tek bir doğruluk kaynağı kullanın; engelleri liderliğin hızla tepki verebileceği şekilde madde formatında yükseltin.
5. Ortak planlama oturumları planlayarak işlevler arasındaki ekip çalışmasını teşvik edin; herkesin işleyiş modelini ve katkısını anladığından emin olun.

Beklenen sonuçlar: daha hızlı hizalama, daha net hesap verebilirlik ve azaltılmış döngü süresi; yaklaşım hem daha iddialı ürün hedeflerini hem de daha sıkı uygulama disiplinini destekler.

Ölçeklenebilir Ürün Ekipleri İçin Roller, Sahiplik ve RACI Tanımlama

Net sahipliğin teslimatı hızlandırdığını kabul edin. Her alan için kompakt bir RACI oluşturun: Hesap Veren sahip, Sorumlu uygulayıcılar, Danışılan uzmanlar ve Bilgilendirilen paydaşlar. Bu yapıtı ofiste görünebilir bir belgede saklayın ve karar döngüsü sırasında güncelleyin, böylece ekipler kararları tartışabilir ve sonuçlardan ders çıkarabilir. Ekiplerin yetkilendirildiğinden ve sonuçlara bağlı olduğundan emin olun.

Her alan için temel eşleştirmeyi tanımlayın: Hesap Veren sahip, Sorumlu uygulayıcılar, Danışılan uzmanlar, Bilgilendirilen paydaşlar. Birden fazla alanda tek bir kişiyi aşırı yüklemeyin; çakışmalar olursa bu riskli görünür ve ilerlemeyi yavaşlatır. Kafa karışıklığını önlemek için sahipliği ekipler arasında benzer tutun; tek bir hesap veren, birincil bir Sorumlu kümesi ve kısa bir Danışılan ve Bilgilendirilen kişi listesi olduğundan emin olun. Çapraz kesişen işler için, her hafta toplanan ve kararları sık sık gözden geçiren sprint ekiplerinin dışında bir yönlendirme grubu atayın.

Klasik uygulamaları benimseyin: alan başına tek bir sahip, canlı bir matriste belgelenmiş; kimin karar verdiğine, kimin uyguladığına, kimin danıştığına ve kimin bilgilendirildiğine dair çok az belirsizlik bırakın. Uyumsuzluk görünürse, önceki kararları kılavuz olarak kullanın ve hızla ayarlayın. Paylaşılan bir ofis alanında veya dijital bir panoda basit bir RACI şablonu yayınlayın; sprint döngülerine bağlı bir dönemde güncelleyin, böylece değişiklikler zamanında gerçekleşir.

Somut sinyalleri izleyin: fikirden karara döngü süresi, Sorumlu ve Hesap Veren arasındaki devir gecikmesi ve uyumsuzluk sıklığı. Bunlar kötü trendliyse, kimin Hesap Veren olduğunu gözden geçirin, kimin Danışılan olduğunu ayarlayın ve karar döngüsünü sıkılaştırın. Dış geri bildirimleri kullanın ve matrisi geliştirmek için müşterilerden ve iç kullanıcılardan sık sık girdi toplayın. Riski azaltmak için değişiklikleri küçük ve geri döndürülebilir tutun.

Güvenli ortamlarda konuşmayı teşvik edin; öğrenilen dersleri kabul edin; ayarlama yapma yetkisini kendimize verelim. Bir karar müşterileri veya arka uç sistemlerini etkilese de, sahipliğin net olduğundan emin olun. Sorunlar ortaya çıktığında, etkilenenleri ve diğer paydaşları da dahil ederek çözümü sahiplenin. Hızla yükselterek atlanan adımları geride bırakın. Bir restoran tarzı inceleme ritmi, sürtünmeyi yüzeye çıkarmaya yardımcı olur, kimin her parçayı yönettiğini netleştirir ve görünmeyen gecikmeleri azaltır.

Metriklerle Hikaye Anlatımı: Verileri Liderlik Kararlarına Dönüştürmek (Figma'nın CPO'sundan ilhamla)

Yönetim kurulu üyelerinin beş dakikada okuyabileceği kesin bir hipotez ve 3-5 metrik öyküsünü çerçevelemeyi önerin.

Veri kaynaklarını gözden geçirin, ihtiyaçları mikro ve makro hedeflere göre eşleştirin ve eylemleri sonuçlarla ilişkilendirin. Gösterge tablolarını sık sık yenileyin ve tüm hikayeyi incelemeler boyunca tutarlı tutun. Gerekçeyi döngü boyunca paydaşlara açıkça iletin. Bu yaklaşım, karmaşık verilerin erişilebilir görünmesini sağlar ve liderliğin neden değişikliklerin önemli olduğunu görmesine yardımcı olur.

Konular etkinleştirme, elde tutma, para kazanma ve satış hunisini kapsamalıdır. Birisi bir ayrıntıya tıkladıysa ve ivme özetiyle uyumlu değilse, tartışmayı ana soruya yeniden odaklayan net bir özetle daha sonra geri dönün. Yönetici için son mil, eylemlerin metrikleri ne kadar hareket ettirdiğine bağlıdır.

Modelleme yalın kalmalıdır: orta düzeyde bir model kullanın, varsayımlar konusunda şeffaf olun ve sıkı kapsamlı deney tasarımlarını benimseyin; deneylerin tasarımı tutarlı kalır; mantığın çoğunu açık tutun ve cüretkar belirsizliği kabul edin. Yeniden yapılanmalar sahipliği değiştirdiğinde, metrik haritasını güncelleyin ve hesap verebilirliğin verileri takip ettiğinden emin olun. Model yüksek bir sinyal sağlar, görsel öğeler ise net kalır.

Etkili iletişim kurmak için yönetici kitlesine göre uyarlayın: bir özlü bağlam paragrafı, üç eyleme geçirilebilir talep ve kesin sayılardan oluşan bir tablo. Gerekirse mikro ayrıntılarla bağlantılı bir ek sağlayın. Bazı paydaşlar sayılara rahat değilse, tanımları ve eşik değerlerini açıklayan basit bir kılavuz ekleyin. Bu, öncelikleri sıralayan hazır bir başvuru kaynağı sağlar ve takip eylemlerini uyumlu tutar.

Karar Hakları ve Yönetişim: Hızlı Uygulamayı Destekleyen Ritüeller, Forumlar ve Ritim

Yetkiyi stratejik, taktiksel ve operasyonel katmanlara ayıran hafif bir karar hakları haritası benimseyin. Sahipler: stratejik bahisler için yönetici sponsor; temel seçimler için ürün yöneticileri; günlük uygulama için ekip liderleri. Karar türlerini sahiplere göre eşleyen, ayarı ve eşiği tanımlayan ve imza gereksinimlerini belirten özlü, bilgili, tek sayfalık bir kılavuz yayınlayın. Sürüklenmeyi önlemek ve seçenekleri somut tekliflere dönüştürme sürtünmesini azaltmak için sayfayı ay ay güncel tutun.

Ritüeller hız ve tutarlılık sağlar. Büyük bahislerden önce hızlı ön ölümler yapın; içgörüleri uygulamaya dönüştürmek için lansmanlardan sonra eylem sonrası değerlendirmeler yapın. Bilgili bir yönetici tarafından yönetilen haftalık bir Karar Forumu oluşturarak iki ila üç seçenek, önerilen yol ve imza eşikleri sunun. Ürün, mühendislik ve pazara sunma ekiplerinden girdi toplamak için döngü kullanın; endişeleri ve alternatifleri, paylaşılan bir ortamda bulunan ve kolayca başvurulabilen kısa, tutarlı bir sayfada yakalayın. Konuşmalarda, konuşulan noktalar ve kesin sayılar, merkez solundaki komşuların yaratıcı seçenekleri karşılaştırmasına ve bir kazanan seçmesine yardımcı olarak gerilim hatlarını azaltır ve ivmeyi boğar. Jaleh, bilgiyi güncel tutmak için döngüyü koordine eder ve ekip, tartışılanları her ay uygulamaya geçirilebilir paketlemeye dönüştürür.

Ritim ve forumlar, uygulama hızını düşünceli değerlendirme ile hizalar. Günlük 15 dakikalık ayakta toplantılar, akan akışlardaki engelleri ortaya çıkarır; iki haftalık sprintler, seçenekleri açık tutarken teslimatı sıkılaştırır; 60 dakikalık aylık inceleme stratejik bahisleri demirler; üç aylık planlama oturumu değeri artırır ve gelecek öncelikleri belirler. Kenar durumları merak ederken sorular ortaya çıkarsa, cevap kümesi, kolay açıklayıcıların anında paylaşabileceği ve ivmeyi koruyan ve karar döngüsünde gecikmeleri önleyen kompakt bir sayfada bulunur. Ayrıca, neyin kararlaştırıldığını, neyin değiştiğini ve nedenini göstererek yaratıcı ekiplerin hızla öğrenebilmesini ve öğrenmeyi uygulamaya dönüştürebilmesini sağlayan hafif bir arşiv tutun.

Metrikler, paketleme ve insanlar sistemi çalışır halde tutar. Karar döngüsü süresini, seçenekler arasındaki farkı ve seçilen bir yolun değer sağlama olasılığını izleyin. Her forumda temel sorulara net cevaplar gerektirir: karar nedir, kimin sorumluluğunda, zaman çerçevesi nedir ve ilerlemek için kesin eşik nedir. Risk arttıkça telafi edici kontroller kullanın, böylece tek bir karar yeteneği tıkamaz. Ayar sayfası, döngünün güncel olduğundan emin olan özel bir sahip (genellikle bir yönetici) ile tek doğruluk kaynağı görevi görür. Jaleh süreci denetler, sayfayı yeniler ve eyleme geçirilenlerin doğru kaldığından ve ekip ve rekabet ortamı için değer sağlamaya devam ettiğinden emin olur.

Liderlik Oyun Kitapları: Square'de Ürün Etkisini Ölçeklendirmek İçin Saumil Mehta'nın Kalıpları

Tek bir müşteri sonucunu seçerek, bağımsız bir grup oluşturarak ve etkiyi doğrulamak için 6 haftalık bir döngüye başlayarak, öğrenmeyi özlü ifadelerde yakalayın.

Üst düzey hizalama önemlidir: büyük bir sponsor sabit bir bütçe ayırır ve net bir hedef belirler; başarı kriterlerini ve ekibi gerçek teslim tarihlerine ve net sonuçlara bağlı tutan hafif bir sözleşme tanımladılar.

Kaynak sağlama yaklaşımı, ürün sahibi ve mühendislik lideri gibi net roller ve net sorumluluk sınırları olan 4-6 kişilik kompakt bir ekibe odaklanır. Bu yapı şişirilmiş programlardan kaçınır ve hızlı karar almayı sağlar.

Fikirler, hedef değer, ölçülebilir bir metrik ve somut bir başarı koşulu içeren basit bir hipotez formatı aracılığıyla deneylere dönüşür. Ekipten biri her deneyi sahiplenir ve döngü, müşterilerin ne duyduklarını hissetmek ve yaklaşımı iyileştirmek için müşteri sinyallerini dinlemeyi içerir. Bir deney başarısız olursa, sorun yakalanır ve hızla döner; başarılı olursa, buna göre ölçeklenir.

Ölçüm disiplini, birkaç önde gelen göstergeye ve geriye dönük sonuçlara odaklanır. İfadeler öğrenilenleri özetler ve elde edilen değer, sonraki adımların temelini oluşturur. Özellikler oluşturmak yerine varsayımları doğrulamaya zamanlarının çoğunu harcadılar; sonuçlar sağlam görünüyor ve ekip yinelemeye devam ediyor.

Ritim ve yönetişim öğrenmenin ölçeklenmesini sağlar: kısa bir yönlendirme ritmi, şeffaf bir grup backlog ve rutin dinleme oturumları. Bu, yeni biri bile olsa mevcut öncelikleri ve devam eden çalışmanın etkisini anlamaya yardımcı olur. Yaklaşım, daha geniş vizyona hizalanırken özerkliği korur ve değer sağlamakta başarısız olan izole aktivite ceplerinden kaçınır.