プロダクトのようにカルチャーを構築する - Asanaのヘッドから学ぶこと

一日目から文化をプロダクトとしてデザインする：ミッション、測定可能な北極星、そして迅速なフィードバックループを定義する。Asanaのピープル部門責任者は、ピープルに関する成果が、実験、指標、そして明確なオーナーを持つプロダクトバックログにマッピングされる考え方を説明する。データへのアクセスを普遍的なものにし、多様なパフォーマーからの外部からの入力を招き、インパクトを精査する。

明確なピラミッドで文化を構築する：基盤となる価値観と規範、中間の儀式と実践、そしてパフォーマーが達成を目指すトップステージの成果。これらのレイヤーは、優先順位を伝え、チームの予測可能でスケーラブルなリズムを作り出すのに役立つ。

再利用可能な実用的な文化プレイブックを作成する：意思決定の根拠、取るべきステップ、進捗を示すシグナルを記述する。この生きたドキュメントは、チームが迅速かつ一貫して動くための参照点となり、視点の多様性と各意思決定のインパクトを強化するシグナルとなる。

シンプルなリズムで進捗を追跡する：四半期ごとのレビュー、小さな賭け、そして全員がより広い組織に伝えられる目に見える勝利。各賭けを指標に結びつけ、単なる活動ではなく、真の勢いを示す実績を記録する。

すべてのチームメイトに創業者マインドで考えることを奨励する：仮説をテストし、部屋の外からのフィードバックを求め、書面で学習を共有し、自身の思考を振り返る。これが日常ようになれば、あなたの文化は多様性、強力な成果、そして測定可能なインパクトをサポートするプロダクトへと変わる。

顧客をコアプロダクト機能として組み込む

顧客をコアプロダクト機能として組み込むには、顧客担当者を各スクワッドに配置し、そのフィードバックを測定可能な成果に結びつける。チームには明確なガードレールと意思決定権が必要であり、これによりフィードバックが会話から具体的なプロダクト変更へと移行することが保証される。このアプローチは常に学習を迅速化し、手戻りを減らし、プロダクトエンジンがより少ない摩擦とより多くの予測可能性で進化することを可能にする。

プログラムの構造化方法

• 3〜4つのスクワッドを編成し、各スクワッドには顧客ベースから2〜3人、社内のエンジニアまたはデザイナーを2〜4人含めることで、フィードバックが地に足のついた実行可能なものになるようにする。
• 共同制作のための専用ルームを提供し、顧客の夢とプロダクトの制約を組み合わせた月例ワークショップを実行する。
• ワークショップごとに1つの仮説をテストし、実際の使用データで検証してから範囲を広げることで、スコープを小さく保つ。
• スクワッド間の優先順位の整合は不可欠。夢を明確な受け入れ基準を持つテスト可能なユーザーストーリーに変換する単一のバックログを維持する。

リズムとガバナンス

1. 部門横断的なオーナーが率いる、予測可能なリズムを設定する：6週間のサイクルで1日間のワークショップを開催し、コミットされた実験で締めくくる。
2. 各サイクルで、役員はリーダーシップレビューで発見事項を議論し、どの実験が次のスプリントでプロダクトワークになるかを決定する。これにより、継続的な整合性と説明責任が保証される。
3. より広い組織に学習を広めるために、短い記事を公開する。これにより、チームは広く情報に通じ、サイロが削減される。

インパクトとデータ

• 2年間にわたる3つのパイロット全体で、機能検証までの時間が平均28日から12日に短縮され、サイクル長が57％改善した。
• 顧客による変更の採用が改善され、プロダクトを使用している人々がより実行可能なフィードバックを提供し、よりインパクトのある体験に貢献した。
• このアプローチは、チームが顧客のインプットと使用状況の指標を結びつけるパターンを見つけるのに役立ち、より生産的な作業の優先順位付けを可能にする。社内指標は、ロードマップに影響を与える出荷された実験が40％増加したことを示しており、進化するプロダクトエンジンを証明している。

避けるべき一般的な間違い

• メンバーシップをローテーションせずに、単一の顧客セットから少数の声に依存すること。これは、歪んだシグナルを生み出し、学習を減少させる。
• 顧客に意思決定権や明確な変更承認メカニズムを委譲しないこと。これにより、遅延とフラストレーションが生じる。
• 顧客のインプットを、ワークショップの実験とデータを通じてテストすることなく、一般的な機能リクエストとして扱うこと。
• 学習を記事やアップデートで広く公開しないこと。これにより、部屋の外のチームは文脈と勢いを失う。

このアプローチがうまく実行されると、関与はプロダクトDNAの一部となり、年間を通じてより良い成果を目指す、持続的でスケーラブルなインパクトを推進する。

顧客主導の価値観をプロダクトマイルストーンと連携させて定義する

顧客主導の価値観を生きたプロダクトマイルストーンとして成文化し、最初のスプリント計画で公開する。チームメイトとのオープンな対話を通じて、顧客がプロダクトをどのように体験しているかを反映する3〜5つのコアバリューを明らかにし、各価値観をプロダクトとデザインチームが所有する測定可能なマイルストーンに結びつける。これらの価値観は、プロダクトサイクルの意思決定とトレードオフを導くため重要である。これらの価値観を、後続のすべての選択が通過しなければならない意思決定のレンズとして扱うことを推奨する。

これらの価値観を実用的に保つために、単純なフレームワークに従うことが役立つ：すべての機能提案には、マイルストーンに結び付けられた価値観へのインパクトノートを含める。チームは、その意思決定がその価値観をどのように尊重しているか、そしてそれをどの顧客視点を維持しているかを記録する。プロダクト、エンジニアリング、サポート、セールスから視点を収集し、コアマイルストーンとの整合性を確認する。このアプローチは、プロダクトと顧客が進化するにつれて、常にエバーグリーンで、常に最新の状態を保つ。チームは、データが不整合を示したときに迅速に調整することを学んできた。

強力で生産的な儀式を通じて価値観を運用化する。価値観に基づく意思決定記録、毎週の反省、顧客フィードバックのチェックインなど、2〜3のルーチンを作成し、文化を正直に保つ。チームメイトが考えを共有しやすい環境を作り、オープンな顧客フィードバックがイテレーションを導くようにする。これにより、あなた自身とチームメイトが意図と配慮を持って行動する責任を負う、健全でユニークな文化が育まれる。

プロダクトマイルストーンとの整合性を測定するための指標を定義する：価値観の採用率、価値観に沿った機能の速度、顧客価値スコア。これらの戦略を使用して優先順位を調整し、コア価値観を一貫して提供するチームを認識する。ステートメントが実用的であることを確認し、顧客のインプットに従ってメジャーリリースごとに更新する。

自社内のチーム間、経営層との間でもオープンな対話を奨励する。コアバリューは組織固有のものであるべきだが、共通の目的、すなわち、あなた自身やチームメイトを含む誰もが、顧客の視点が危機に瀕しているときに発言できる健全な文化を創造することに基づいているべきである。各マイルストーンの後にチェックインし、必要に応じて価値観を微調整する。

文化的な意思決定を導くための構造化された顧客フィードバックループを作成する

文化的な意思決定に直接影響を与える構造化された顧客フィードバックループを設定し、各段階に明確なオーナーを割り当てる。

サポートチャット、オンボーディングコール、プロダクト使用状況、顧客インタビューなど、あらゆるタッチポイントで頻繁にフィードバックを収集し、それを単一のスコアカードに統合して、各部門が聞き、行動できるようにする。

インサイトを解決すべき問題または達成すべき機会としてタグ付けし、各データプル後に10分間のデブリーフィングを実行して学習を明らかにし、繰り返しを防ぐために間違いを記録する。

顧客と社内チームとのワークショップを実行して、インサイトを具体的なプログラムと実験に変換する。チームに最も強力なソリューションを決定させ、それをどのようにスケールさせるかを決定させる。

誰が何を聞き、誰がフォローアップを所有し、どのように顧客にループを閉じるかについての取り決めを定義し、あらゆる段階で透明性を確保する。

フィードバックをコアバリューの下、ハートとコアの整合性の下でフレーミングし、あらゆる行動を顧客とビジネスにとっての価値に結びつける。

組織全体の部門（プロダクト、デザイン、セールス、サポート）を巻き込む。これらの部門は最も重要なフィードバックを聞き、それをオーナーにどのようにルーティングするかを決定し、明確さとスピードのハイスタンダードを維持する。

測定可能な目標を設定する：四半期ごとに4つの顧客セグメントからフィードバックを収集する。高優先度のインサイトの60〜70％を14日以内に具体的な実験に変換する。四半期ごとに少なくとも2回の顧客ワークショップを実行する。タイム・トゥ・バリューをタイトに保つために、5営業日以内に進捗を報告する。

スケールプラン：1つのプロダクトエリアから開始し、テンプレート、学習ループ、軽量なガバナンスを成文化する。部門横断的なチームを調整している場合は、30日間のパイロットから開始し、早期に価値が見られたら延長し、追加のドメインにアプローチを複製してコアアプローチを希薄化せずにインパクトをスケールさせる。

これらのループを組み込むと、顧客フィードバックを文化的なエネルギーに変え、採用、優先順位付け、変更を導き、ビジネスの中心でお客様と一致し続けることを保証する。

迅速な文化実験を小規模な部門横断チームで実行する

開発者、オンボーディング、プロダクト、デザインの4〜6人からなる10日間の部門横断スクワッド実験を実施し、エグゼクティブスポンサーがリードする。ワークライフバランスのサポート方法や意思決定の記録方法など、単一の観察可能な変更を選択し、勢いと説明責任を維持するために毎日発見事項を共有する。

より深い仮説を立てる：スクワッドがオープンに話し合い、さまざまな役割間で提案を共有すると、プロセスを grind することなく、より速い学習を追求できる。また、異なる考えを持つ人々を招き、声を出し、オンボーディング、開発者、エグゼクティブに責任を分散させる。

タイトなチャーターを設定する：2日間の発見、3日間の実験、1日間の統合。儀式を制限するのではなく、会議を制限し、共有ドキュメントを使用し、グループが変更を所有することを保証する。このアプローチは、リスクを軽減し、フィードバックをスピードアップしながら、スクワッド全体に責任を分散させる。

具体的な代理指標でインパクトを測定する：提案数を数え、意思決定までの時間を追跡し、実装されたアイデアの割合を監視し、簡単なアンケートを通じてワークライフ効果を測定する。今後、エグゼクティブと開発者がレポート作成に手間をかけずに進捗を確認できるように、週次ダッシュボードを共有する。

フォローアップでは、チームは変更されたこと、各アクションの所有者は誰か、そして学習をどのようにスケールさせるかについて議論した。レッスンを小さく、実行可能な形式で文書化し、より広いオーディエンスに公開する。スクワッドにオンボーディング体験でアプローチを複製するように奨励し、変更を一度限りのイベントではなく日常的なものにする。あなた自身または別​​のエグゼクティブが次のラウンドを監督し、スクワッドは実験と声の共有を継続できる。

文化的な変更を軽量なイニシアチブ（MVP）としてプロトタイプ化する

4週間のMVPをローンチして文化的な変更をテストし、明確な指標でその価値とパフォーマンスを測定する。このアプローチにより、リーダーシップは厳密にスコープされた実験を通じて結果を確認でき、勢いを維持できる。

Cスイートと各レベルのチームを巻き込み、必要な変更を定義し、所有権を割り当て、計画と読み出しを広く共有する。スケジュールに合ったリズムを設定し、全員が成功がどのようになるかについて一致できるようにする。

MVPを、週次チェックインやマイクロアンケートなどの軽量ツールを使ったエクササイズとして設計する。意思決定を合理化し、摩擦を最小限に抑えるためにシンプルに保ちながら、説得力のあるデータを作成する。

スピードと規律のバランスを通じて、リーダーシップはトレードオフを検討し、計画にコミットし、完全に文書化する。スコープクリープを防ぐガードレールを構築するが、早期のシグナルがより良い道を示したときに適応できる柔軟性も維持する。

何を測定するか？成功を定義し、パフォーマンスを推進するアクションを特定し、シグナルをどのように読み取るかを決定する。指標を感情だけでなくobservableな行動に結び付け、データがすべてのレベルのステークホルダーがアクセスできるようにする。

このアプローチでイテレーションすることで、チームはパフォーマンスを向上させるための明確な道筋を得ながら、労力を集中して管理可能に保つ。このプロセスは価値を強調し、関与を育み、エコシステム全体が読み取り、行動できる学習の共有を生み出す。

採用、オンボーディング、ピープルオペレーションのロードマップに顧客の声を組み込む

具体的な推奨事項から始める：採用、オンボーディング、ピープルオペレーションのロードマップのための公式な顧客の声監査を確立し、プロセスを所有する専任マネージャーを任命する。顧客、フロントラインチーム、成功事例からインプットを収集し、インサイトをチームが出荷できる具体的なアクションに変換するために、四半期ごとのリズムを設定する。これは、顧客中心を失わずにスケールする必要があるスタートアップにとって特に重要である。

面接ガイドに顧客の声を組み込む：候補者に顧客フィードバックをどのように収集し、プロダクトの意思決定に適用するかを説明するように要求する。採用決定に顧客インパクト評価基準を添付する。役割の期待を例示するために、顧客ケーススタディを収集する。顧客の現実に沿った意思決定を促進するツールを使用し、リーダーが選考レビューに参加することを保証する。

顧客のストーリーをトレーニングに織り込むことで、オンボーディングはより豊かになる：実際の瞬間にオンボーディングを更新する。新入社員が最初の60日間で参照できる顧客の瞬間のライブラリを作成する。新入社員を顧客対応チームとペアにする2週間のパイロットを実行する。顧客ニーズの理解における初期のハイライトとローライトを測定する。このアプローチは、早期の習熟度を加速し、インパクトに対するチームの感覚を向上させる。

ロードマップでは、ピープルオペレーション計画に顧客の声レーンを確保する：バックログアイテムを顧客フィードバックとしてラベル付けし、ベットを検証し、計画を調整するために顧客との月例会議をスケジュールする。機能間のフィードバックループを試す余地があり、各アクションを具体的な顧客成果にリンクすることができる。

明確な指標でインパクトを測定する：顧客のインプットから恩恵を受けた採用者のタイム・トゥ・バリュー、その採用者の定着率、顧客に沿った成功指標。主要なマイルストーンの後に短いアンケートを使用して、タイムリーなシグナルを収集し、急激な変化の時期でもループがアクティブに保たれるようにする。

リーダーは、顧客のインプットが重要であるという信念をモデル化し、意思決定における透明性を促進しなければならない。チーム全体から声を収集するためのツールを提供し、採用とオンボーディングのすべての決定で顧客インサイトを可視化する。このオープンさは信頼を強化し、人々に関する選択についての会話を部屋全体にとってより建設的なものにする。

画一的な解決策はないが、小さく始めることができる：2つのチームで6週間のパイロットを実行し、顧客が価値があると評価することに基づいてイテレーションする。90日以内にアプローチをスケールさせ、同じ声のループをマネージャーのルーチン、チームの儀式、そして進捗と成果を追跡する共有ダッシュボードに組み込む。Dharmeshから学び、顧客インサイトがオープンに議論される部屋を維持し、部門横断的な声を結集する定期的なトークを開催する。