Construye tu cultura como un producto: lecciones de la directora de personal de Asana

Design your culture as a product from day one: define a mission, a measurable North Star, and a fast feedback loop. asana’s Head of People describes a mindset in which people outcomes map to a product backlog with experiments, metrics, and a clear owner. Make access to data universal and invite outside input from a diversity of performers to sharpen impact.

Structure your culture with a clear pyramid: base values and norms, middle rituals and practices, and top-stage outcomes that performers strive to achieve. Those layers help you communicate priorities and create a predictable, scalable rhythm for teams.

Write a practical culture playbook that you can reuse across teams: writing the decision rationale, the steps to take, and the signals that show progress. This living document gives teams a reference point to move quickly and consistently, such signals that reinforce diversity of perspectives and the impact of each decision.

Track progress with a simple cadence: quarterly reviews, small bets, and visible wins that everyone can communicate to the wider org. Tie each bet to a metric and document achievements that demonstrate real momentum, not mere activity.

Encourage every teammate to think like a founder: test assumptions, solicit feedback from outside the room, and share learnings in writing, reflecting on your own thinking. When this becomes routine, your culture turns into a product that supports diversity, strong achievements, and measurable impact.

Involve Customers as a Core Product Feature

Make customers a core product feature by embedding customer reps in every squad and tying their feedback to measurable outcomes. Teams require clear guardrails and decision rights; this ensures feedback moves from conversation to concrete product changes. This approach always yields faster learning and reduces rework, making the product engine evolve with less friction and more predictability.

How to structure the program

• Form 3–4 squads, each including 2–3 persons from the customer base and 2–4 internal engineers or designers, so feedback stays grounded and actionable.
• Provide a dedicated room for co-creation and run a monthly workshop that blends customer dreams with product constraints.
• Keep the scope smaller by testing one hypothesis per workshop and validating with real usage data before broadening.
• Aligning priorities across squads is essential; maintain a single backlog that translates dreams into testable user stories with clear acceptance criteria.

Cadence and governance

1. Headed by a cross-functional owner, set a predictable cadence: 6-week cycles with a 1-day workshop that ends with committed experiments.
2. In each cycle, execs discuss findings in a leadership review and decide which experiments become product work in the next sprint, ensuring ongoing alignment and accountability.
3. Publish short articles for the broader organization to spread learnings; this keeps teams broadly informed and reduces silos.

Impact and data

• Across three pilots over two years, time-to-validate features dropped from 28 days to 12 days on average, a 57% improvement in cycle length.
• Customer adoption of changes improved, with persons using the product giving more actionable feedback, contributing to a more impactful experience.
• Este enfoque ayuda a los equipos a encontrar patrones que conectan las aportaciones de los clientes con las métricas de uso, lo que permite una priorización más productiva del trabajo; las métricas internas muestran un aumento del 40% en los experimentos enviados que influyen en la hoja de ruta, lo que demuestra la evolución del motor del producto.

Errores comunes que se deben evitar

• Confiar en unas pocas voces de un único grupo de clientes sin rotar la membresía, lo que produce señales sesgadas y reduce el aprendizaje.
• No empoderar a los clientes con derechos de decisión o un mecanismo claro para aprobar los cambios, lo que provoca retrasos y frustración.
• Tratar las aportaciones de los clientes como solicitudes de características genéricas sin realizar pruebas a través de los experimentos y los datos del taller.
• No publicar los aprendizajes de forma amplia en artículos o actualizaciones, por lo que los equipos que están fuera de las salas pierden el contexto y el impulso.

Cuando este enfoque se hace bien, la participación se convierte en parte del ADN del producto e impulsa un impacto duradero y escalable que se dirige hacia mejores resultados año tras año.

Definir valores inspirados en el cliente alineados con los hitos del producto

Codifique los valores inspirados en el cliente como hitos vivos del producto y publíquelos en el primer plan de sprint. Abra diálogos con los compañeros de equipo para sacar a la luz entre 3 y 5 valores fundamentales que reflejen cómo los clientes experimentan realmente el producto, y adjunte cada valor a un hito medible del que son responsables los equipos de producto y diseño. Estos valores importan porque guían las decisiones y las concesiones a lo largo del ciclo del producto. En recomendamos tratar estos valores como lentes de decisión que cada elección de seguimiento debe superar.

Para mantener estos valores prácticos, seguir un marco sencillo es útil: cada propuesta de función incluye una nota de impacto en el valor vinculada a un hito; los equipos registran cómo la decisión respeta ese valor y qué perspectiva del cliente preserva. Reúna las perspectivas de los equipos de producto, ingeniería, soporte y ventas, y luego compruebe la alineación con los hitos principales. Este enfoque se mantiene siempre actual, siempre relevante a medida que el producto y los clientes evolucionan. Los equipos han aprendido a ajustarse rápidamente cuando los datos muestran una falta de alineación.

Ponga en práctica los valores mediante rituales que sean potentes y productivos. Cree 2 o 3 rutinas, como registros de decisiones basados en valores, reflexiones semanales y revisiones de comentarios de los clientes, que mantengan la honestidad de su cultura. Haga que sus compañeros de equipo se sientan cómodos para compartir sus pensamientos y deje que los comentarios abiertos de los clientes guíen la iteración. Esto fomenta una cultura sana y única donde usted y sus compañeros de equipo fueron encargados de actuar con intención y cuidado.

Defina métricas para medir la alineación con los hitos del producto: tasa de adopción del valor, velocidad de las funciones alineada con el valor y puntuación del valor del cliente. Utilice estas estrategias para ajustar las prioridades y reconocer a los equipos que cumplen sistemáticamente con los valores fundamentales. Asegúrese de que las declaraciones sigan siendo prácticas y actualícelas después de cada lanzamiento importante tras la aportación de los clientes.

Fomente los diálogos abiertos entre los equipos de sus propias empresas, incluso con los ejecutivos. Los valores fundamentales deben sentirse únicos para su organización, pero basados en un propósito compartido: crear una cultura saludable donde todos, incluidos los compañeros de equipo y los líderes, puedan hablar cuando esté en juego la perspectiva de un cliente. Haga un seguimiento después de cada hito y refine los valores según sea necesario.

Crear bucles de retroalimentación estructurados de los clientes para guiar las decisiones culturales

Establezca un bucle de retroalimentación estructurado de los clientes que informe directamente las decisiones culturales y asigne un responsable claro para cada etapa.

Recopile feedback frecuentemente en todos los puntos de contacto: chats de soporte, llamadas de incorporación, uso del producto y entrevistas con clientes, y sintetícelo en un único cuadro de mando que los departamentos escuchen y pongan en práctica.

Etiquete los conocimientos como problemas a resolver u oportunidades a aprovechar, realice sesiones informativas de diez minutos después de cada extracción de datos para sacar a la luz el aprendizaje y registre los errores para evitar que se repitan.

Organice talleres con clientes y equipos internos para traducir los conocimientos en programas y experimentos concretos, permitiendo que los equipos decidan las soluciones más sólidas y cómo escalarlas.

Defina acuerdos sobre quién escucha qué, quién se encarga del seguimiento y cómo cerramos el círculo con los clientes, garantizando la transparencia en cada paso.

Enmarque los comentarios en los valores fundamentales, en la alineación del corazón y del núcleo, vinculando cada acción al valor para el cliente y el negocio.

Involucre a los departamentos de toda la organización (producto, diseño, ventas, soporte) que deban escuchar los comentarios más críticos y cómo dirigirlos a los responsables, manteniendo altos estándares de claridad y rapidez.

Establezca objetivos medibles: recopile comentarios de cuatro segmentos de clientes cada trimestre; convierta el 60-70% de los conocimientos de alta prioridad en un experimento concreto en un plazo de 14 días; organice al menos dos talleres con clientes por trimestre; informe sobre el progreso en un plazo de cinco días hábiles para mantener ajustado el tiempo de obtención de valor.

Plan de escalamiento: comience con un área de producto, codifique plantillas, bucles de aprendizaje y una gobernanza ligera; si está coordinando equipos interfuncionales, comience con un proyecto piloto de 30 días y extiéndalo cuando vea valor anticipado, luego replique el enfoque en dominios adicionales para escalar el impacto sin diluir el enfoque central.

Cuando incorpora estos bucles, convierte los comentarios de los clientes en energía cultural que guía la contratación, la priorización y el cambio, lo que garantiza que se mantenga alineado con los clientes en el corazón del negocio.

Realice experimentos culturales rápidos con pequeños equipos interfuncionales

Lance un experimento de escuadrones interfuncionales de 10 días con 4–6 personas de desarrolladores, incorporación, producto y diseño, liderado por un patrocinador ejecutivo. Elija un único cambio observable en cómo se apoya el equilibrio entre la vida laboral y personal o cómo se registran las decisiones, y comparta los hallazgos diariamente para mantener el impulso y la responsabilidad.

Enmarque una hipótesis más profunda: cuando los escuadrones hablan abiertamente y comparten sugerencias entre varios roles, se busca un aprendizaje más rápido sin procesos de molienda. También invite a quien piense diferente para hacer oír la voz y distribuir la responsabilidad entre la incorporación, los desarrolladores y los ejecutivos.

Establezca una carta estricta: un descubrimiento de dos días, tres días de experimentos y una síntesis de un día. Evite los rituales limitantes; limite las reuniones, utilice un documento compartido y asegúrese de que el grupo sea propietario de los cambios. Este enfoque reduce el riesgo y acelera la retroalimentación, al tiempo que distribuye la responsabilidad entre el escuadrón.

Mida el impacto con indicadores concretos: cuente las sugerencias, haga un seguimiento del tiempo hasta la decisión, supervise la fracción de ideas implementadas y evalúe los efectos de la vida laboral y personal a través de encuestas rápidas. En el futuro, comparta paneles semanales para que los ejecutivos y los desarrolladores puedan ver el progreso, sin informes pesados.

En el seguimiento, el equipo discutió qué cambió, quién es el dueño de cada acción y cómo escalar el aprendizaje. Documente las lecciones en un formato pequeño y práctico y publíquelas para un público más amplio. Anime a los escuadrones a replicar el enfoque con las experiencias de incorporación, haciendo del cambio una rutina en lugar de un evento aislado. Usted mismo u otro ejecutivo puede supervisar la siguiente ronda, mientras que los escuadrones siguen experimentando y compartiendo la voz.

Prototipo de cambios culturales como iniciativas ligeras (MVP)

Lanza un MVP de 4 semanas para probar un cambio cultural y medir su valor y rendimiento con métricas claras. Este enfoque permite a los líderes ver los resultados a través de experimentos de alcance limitado y mantiene el impulso hacia adelante.

Involucra a la alta dirección y a los equipos de todos los niveles, define el cambio necesario, asigna la propiedad y comparte el plan y los informes de forma generalizada. Establece una cadencia que sea práctica para sus horarios y mantenga a todos alineados sobre cómo será el éxito.

Diseña el MVP como un ejercicio con una herramienta ligera, como un control semanal o una microencuesta; mantenlo simple para agilizar las decisiones y minimizar la fricción, sin dejar de producir datos convincentes.

A través de un equilibrio entre velocidad y disciplina, el liderazgo piensa en las compensaciones, luego se compromete con el plan y lo documenta por completo. Crea protecciones que eviten que se desvirtúe el alcance, pero mantén la flexibilidad suficiente para adaptarte cuando las primeras señales apunten a un camino mejor.

¿Qué medir? Define qué es el éxito, identifica las acciones que impulsarán el rendimiento y decide cómo leerás las señales. Vincula las métricas al comportamiento observable, no solo al sentimiento, y asegúrate de que los datos sigan siendo accesibles para las partes interesadas de todos los niveles.

Al iterar con este enfoque, los equipos obtienen un camino claro para mejorar el rendimiento, manteniendo el esfuerzo enfocado y manejable. El proceso hace hincapié en el valor, fomenta la participación y produce intercambios de aprendizaje que todo el ecosistema puede leer y poner en práctica.

Incorporar las voces de los clientes en la contratación, la incorporación y las hojas de ruta de operaciones de personal

Comienza con una recomendación concreta: establece una auditoría formal de la voz del cliente para la contratación, la incorporación y las hojas de ruta de operaciones de personal, y designa a un gerente dedicado para que se encargue del proceso. Establece una cadencia trimestral para recopilar información de los clientes, los equipos de primera línea y las historias de éxito, y luego traduce la información en acciones concretas que el equipo pueda realizar. Esto es especialmente importante para las empresas emergentes que deben escalar sin perder el enfoque en el cliente.

Incorpora las voces de los clientes en las guías de entrevistas: exige a los candidatos que describan cómo recopilarían los comentarios de los clientes y los aplicarían a las decisiones sobre los productos; adjunta una rúbrica de impacto en el cliente a las decisiones de contratación; recopila estudios de casos de clientes para ilustrar las expectativas del puesto. Utiliza herramientas que promuevan la toma de decisiones alineada con las realidades de los clientes y asegúrate de que los líderes participen en las revisiones de selección.

La incorporación se enriquece cuando se entrelazan las historias de los clientes en la capacitación: actualiza la incorporación con momentos de la vida real; crea una biblioteca de momentos de los clientes a la que los nuevos empleados puedan recurrir durante sus primeros 60 días; realiza programas piloto de dos semanas que emparejen a los nuevos empleados con los equipos de atención al cliente; mide los primeros momentos buenos y malos en la comprensión de las necesidades de los clientes. Este enfoque acelera el dominio inicial y mejora la sensación de impacto del equipo.

In roadmaps, reserve a customer-voice lane in People Ops plans: label backlog items as customer feedback and schedule monthly talks with customers to validate bets and adjust plans. Theres room to experiment with feedback loops across functions and to link each action to a tangible customer outcome.

Measure impact with clear metrics: time-to-value for hires who benefited from customer input, retention of those hires, and customer-aligned success indicators. Use short surveys after key milestones to collect timely signals and ensure the loop stays active during times of rapid change.

Leaders must model beliefs that customer input matters and promote transparency in decisions. Provide the tools to collect voices across teams, and make customer insights visible in every hiring and onboarding decision. This openness strengthens trust and makes conversations around people choices more constructive for the whole room.

Theres no one-size-fits-all, but you can start small: run a 6-week pilot with two teams, then iterate based on what customers say they value. Scale the approach in 90 days by embedding the same voice loops into manager routines, team rituals, and a shared dashboard that tracks progress and outcomes. Drawing from dharmesh, maintain a room where customer insights are discussed openly and host regular talks that bring cross-functional voices together.