Org Design Masterclass z Saumilem Mehtą, GM w Square

Start by mapping base roles and targeted accountabilities across your domain; identify the problem hotspots and the reason for change. This precise kickoff aligns your leader, your people, and the broader team on what ends you’re driving and why.

In practice, saumil emphasizes a differently paced rhythm that starts from a clear base and targeted outcomes, not just a function list. Recognize that this framing matters amongst your domain’s stakeholders, including voices like graham and rachitsky, who stress simple handoffs and accountable owners for each problem.

Adopt a quick, structured cycle: define the base plan, designate a leader for each area, and run targeted experiments that validate hypotheses about centralized versus distributed models; track impact and iterate quickly.

Come to the table bearing a broader view, ensuring your decisions recognize the constraints and opportunities of your domain, and link them to people’s day-to-day work. By integrating insights from graham and rachitsky, you’ll land on a plan that ends with clear ownership and a practical path to execution.

Org Design Masterclass Overview

Begin across six weeks of cadence to map the current operating model, define the target shape that unlocks faster decisions, and align leadership across functions. Your team will surface constraints early, so decisions stay capital-efficient and execution-ready. This approach builds awareness, consistency, and a practical mindset that turns theory into action.

The program spans six modules and a capstone artifact set: a practical operating-model map, a decision-rights matrix, a governance charter, and a people plan. It prioritizes small, testable experiments that illuminate the path from case studies to action. The result is a clear blueprint you can apply to any zone, from a startup to a larger organization. The emphasis on attention to detail ensures nothing is left to chance, and individual contributors see how their work fits into the larger concert of leadership effort.

Take these findings as a practical playbook you can deploy in your own teams.

1. Week 1 – Current-state mapping: capture roles, responsibilities, handoffs, and the decision-rights landscape; establish a single source of truth; set baseline metrics.
2. Week 2 – Target-state design: define the operating model shape, governance rituals, and core meeting formats; articulate the why and the expected value for the entire organization.
3. Week 3 – Option exploration: build two to three design alternatives and evaluate trade-offs against capital constraints, speed of decisions, and risk; document the case for the preferred option.
4. Week 4 – Alignment and awareness: socialize the approach among leaders and teams; collect feedback to raise consistency in language, roles, and expectations.
5. Week 5 – People plan and capacity: map all roles, spans of control, and workloads; identify individual owners; draft transitions before changes take effect.
6. Week 6 – Roadmap and success metrics: publish a practical 90-day rollout; align on key metrics and cadences to sustain progress; prepare for ongoing development and improvement.

Takeaways at the end include a ready-to-run operating blueprint, a capital-efficient resource plan, and a clear case for the next steps. If a given area wasnt ready, the plan specifies how to unblock it in weeks that follow, and the medium of deployment is tailored to your culture and capacity. The approach emphasizes personal accountability; meet stakeholders where they are, and personally contribute to every area. You can take the learnings with you unto the next phase, and apply them to anything your organization faces.

Link Product Strategy to Org Design: a practical blueprint for fast alignment

Kick off by aligning product milestones with the organizational operating framework in 90 days, establishing a single source of truth, and publishing a living chart that updates weekly.

This approach rests on clarity around base roles, decision rights, and cadence, including a compact governance layer that front-line teams can execute.

• Walk the plan from the top down to the front lines; capture a shared view across executive sponsors and frontline squads, then translate it into actionable changes.
• Base the model on four functional squads covering Product, Data, Experience, and Delivery; the chart shows who decides, who executes, and how dependencies turn over time.
• Karen leads the executive review; several leaders contribute thoughts, and the sponsor acknowledges risks in writing to sustain alignment across teams.
• Publish bullet-level decisions: either approve or revise within 48 hours; use a single doc to reduce churn and keep everyone informed.
• Map capacity shifts: you’ll see that teams take on more scope in early years and prune later; forecast updates happen after each milestone turns.

Practical blueprint components, ready for implementation:

1. Operating map: chart current base, desired target, and the gap; include interfaces, data flows, and cross-functional handoffs.
2. RACI for product cycles: Responsible, Accountable, Consulted, Informed; ensure clarity to avoid work landing in the wrong squad.
3. Resource alignment plan: a Duke-level sponsor aligns resources, with Karen and others providing executive thoughts to validate priorities.
4. Cadence and rituals: weekly standups, biweekly reviews, monthly performance snapshots; each ritual has a clear objective and output.
5. Roadmap translation: convert strategy into a four-quarter plan; each quarter lists initiatives, owners, and the required shifts in structure.

Evidence and tactics from experience:

• View the data behind decisions and openly acknowledge risks; reporting should cover front-line feedback and the rationale behind shifts.
• Including customer signals accelerates alignment; use a simple chart to connect user insight to product backlog and capacity planning.
• YouTube walkthroughs and case studies can illuminate how teams progressed from plan to delivery; incorporate learnings, then tailor to your context.
• Reported outcomes in several programs show faster alignment when executive thoughts are crystallized into concrete next moves, not abstract goals.

Tactical guidelines to execute now:

1. Define a 12-week sprint for initial alignment; document success criteria in a shared doc and circulate it in a morning digest.
2. Publish a front-line walkthrough outlining who does what, when, and why; this avoids silent handoffs and reduces rework.
3. Establish a baseline and target metrics: time-to-ship, dependency count, and resource utilization; track trends across quarters and adjust as needed.
4. Use a single source of truth for decisions, priorities, and status; escalate blockers in a bullet format so leadership can react quickly.
5. Encourage teamwork across functions by scheduling joint planning sessions; ensure everyone understands the operating model and their contribution.

Expected outcomes: faster alignment, clearer accountability, and reduced cycle time; the approach supports both more ambitious product ambitions and tighter execution discipline.

Define Roles, Ownership, and RACI for scalable product teams

acknowledge that clear ownership accelerates delivery. Establish a compact RACI for each domain: Accountable owner, Responsible doers, Consulted experts, and Informed stakeholders. Store this artifact in an office-visible document and update it during the period cadence, so teams can talk through decisions and learned from outcomes. Ensure teams are empowered and committed to outcomes.

Define the core mapping per domain: Accountable owner, Responsible doers, Consulted experts, Informed stakeholders. Do not overload a single person across multiple domains; if overlaps occur, this seems risky and slows progress. Keep ownership similar across squads to avoid confusion; ensure there is a single accountable, a primary set of Responsible, plus a short list of Consulted and Informed people. For cross-cutting work, appoint a steering group outside sprint teams that meets weekly and frequently reviews decisions.

Adopt classical practices: a single owner per domain, documented in a living matrix; leave little ambiguity about who decides, who executes, who consults, and who stays informed. If misalignment appears, use prior decisions as guide and adjust quickly. Publish a simple RACI template in a shared office area or digital board; update it in a period tied to sprint cycles so changes land promptly.

Track concrete signals: cycle time from idea to decision, handoff latency between Responsible and Accountable, and frequency of misalignments. If these trend poorly, revisit who is Accountable, adjust who is Consulted, and tighten the decision cadence. Use outside feedback, and frequently collect input from customers and internal users to refine the matrix. Keep changes small and reversible to reduce risk.

Zachęcaj do rozmów w bezpiecznych warunkach; uznawaj wyciągnięte wnioski; wzmacniaj naszą zdolność do adaptacji. Niezależnie od tego, czy decyzja wpływa na klientów, czy na systemy zaplecza, upewnij się, że własność jest jasna. Gdy pojawiają się problemy, włączaj osoby, których to dotyczy, i inne zainteresowane strony, aby wzięły odpowiedzialność za naprawę. Pozostaw pominięte kroki za sobą, szybko eskalując. Kadencja przeglądów w stylu restauracyjnym pomaga ujawnić punkty tarcia, wyjaśnia, kto kieruje każdym elementem, i zmniejsza niewidoczne opóźnienia.

Opowiadanie historii za pomocą metryk: przekształcanie danych w decyzje przywódcze (inspirowane przez CPO Figmy)

Zalecam sformułowanie precyzyjnej hipotezy i 3-5 wskaźnikowego opisu, który kadra zarządzająca może przeczytać w pięć minut.

Przejrzyj źródła danych, dopasuj potrzeby do celów mikro i makro oraz powiąż działania z wynikami. Często odświeżaj panele i dbaj o spójność całej historii podczas przeglądów. Jasno komunikuj uzasadnienie interesariuszom w trakcie całego cyklu. Takie podejście sprawia, że złożone dane wydają się przystępne i pomaga kierownictwu zrozumieć, dlaczego zmiany mają znaczenie.

Tematy powinny obejmować aktywację, retencję, monetyzację i lejek sprzedażowy. Jeśli ktoś zagłębił się w szczegóły, a impet nie pokrywa się z podsumowaniem, wróć później z klarownym podsumowaniem, które ponownie zakotwiczy dyskusję wokół podstawowego pytania. Ostatnia prosta dla dyrektora zależy od tego, jak działania wpływają na wskaźniki.

modelowanie powinno być oszczędne: używaj modelu o średniej wierności, bądź transparentny co do założeń i otwórz się na projektowanie eksperymentów o wąskim zakresie; projekt eksperymentów pozostaje spójny; utrzymuj większość logiki jawną i zaakceptuj pikantną niepewność. Gdy reorganizacje zmieniają właścicieli, zaktualizuj mapę metryk i upewnij się, że odpowiedzialność podąża za danymi. Model zapewnia wysoki sygnał, a wizualizacje pozostają czytelne.

Aby efektywnie komunikować się, dostosuj się do odbiorców na szczeblu kierowniczym: jeden zwięzły akapit kontekstu, trzy konkretne prośby o działanie i jedna tabela z dokładnymi danymi liczbowymi. Dołącz link do załącznika z mikroszczegółami, jeśli to konieczne. Jeśli niektórzy interesariusze nie czują się komfortowo z liczbami, dołącz prosty przewodnik wyjaśniający definicje i progi. Zapewnia to gotowy punkt odniesienia, który porządkuje priorytety i zapewnia spójność działań następczych.

Prawa decyzyjne i zarządzanie: rytuały, fora i kadencja wspierające szybką realizację.

Przyjmij prostą mapę praw decyzyjnych, która dzieli uprawnienia na warstwy strategiczne, taktyczne i operacyjne. Właściciele: sponsor wykonawczy dla zakładów strategicznych, menedżerowie produktu dla kluczowych wyborów, liderzy zespołów dla bieżącej realizacji. Opublikuj zwięzły, kompetentny jednostronicowy przewodnik, który mapuje typy decyzji do właścicieli, definiuje kontekst i próg oraz określa wymagania dotyczące podpisu. Aktualizuj stronę co miesiąc, aby zapobiec dryfowaniu i zmniejszyć tarcie przy pakowaniu opcji w konkretne propozycje.

Rytuały zwiększają szybkość i spójność. Przeprowadzaj szybkie pre-mortem przed podjęciem dużych decyzji; przeprowadzaj analizy po zakończeniu działania po wdrożeniach, aby przekształcić spostrzeżenia w praktykę. Ustanów cotygodniowe Forum Decyzyjne, prowadzone przez doświadczonego menedżera, aby przedstawić dwie do trzech opcji, rekomendowaną ścieżkę i progi zatwierdzenia. Korzystaj z pętli informacji zwrotnej, aby zbierać dane od zespołów produktowych, inżynieryjnych i marketingowych; rejestruj obawy i alternatywy na krótkiej, spójnej stronie, która znajduje się we wspólnym miejscu i jest łatwa do odniesienia. W rozmowach, omówione punkty i dokładne liczby pomagają osobom o odmiennych poglądach porównać kreatywne opcje i wybrać zwycięzcę, redukując napięcia i hamowanie tempa. Jaleh koordynuje pętlę informacji zwrotnej, aby utrzymać wiedzę na bieżąco, a zespół co miesiąc przekształca omówione kwestie w nowe, praktyczne pakiety.

Synchroniczność i fora dopasowują szybkość wykonania do rozważnego namysłu. Codzienne 15-minutowe spotkania na stojąco ujawniają przeszkody w realizacji; dwutygodniowe sprinty przyspieszają dostarczanie, zachowując otwarte opcje; 60-minutowy miesięczny przegląd zakotwicza strategiczne zakłady; kwartalna sesja planowania rozwija wartość i ustala nadchodzące priorytety. Jeśli pojawią się pytania podczas rozważania przypadków brzegowych, zbiór odpowiedzi znajduje się na zwartej stronie, którą facilitatorzy mogą natychmiast udostępnić, zachowując impet i unikając opóźnień w pętli decyzyjnej. Ponadto, utrzymujmy lekkie archiwum, aby pokazać, co zostało postanowione, co się zmieniło i dlaczego, aby zespoły kreatywne mogły szybko się uczyć i przekształcać wiedzę w praktykę.

Metryki, pakowanie i ludzie podtrzymują system w działaniu. Śledź czas cyklu decyzyjnego, różnice między opcjami i prawdopodobieństwo, że wybrana ścieżka przyniesie wartość. Wymagaj konkretnych odpowiedzi na podstawowe pytania na każdym forum: jaka jest decyzja, kto jest jej właścicielem, jaki jest przedział czasowy i jaki jest dokładny próg postępu. Stosuj mechanizmy kompensacyjne, gdy ryzyko rośnie, aby żadna pojedyncza decyzja nie dławiła możliwości. Strona ustawień służy jako pojedyncze źródło prawdy, z dedykowanym właścicielem (często menedżerem), który zapewnia, że pętla pozostaje aktualna. Jaleh nadzoruje proces, odświeża stronę i zapewnia, że to, co zostało przekształcone w działanie, pozostaje dokładne i nadal przynosi wartość dla zespołu i krajobrazu konkurencyjnego.

Zeszyty przywództwa: Wzorce Saumila Mehty dotyczące skalowania wpływu produktu w Square

Zacznij od wyboru pojedynczego oczekiwanego rezultatu klienta, utworzenia samodzielnej grupy i rozpoczęcia 6-tygodniowego cyklu w celu walidacji wpływu, rejestrując wiedzę w zwięzłych stwierdzeniach.

Najwyższy poziom zgodności ma znaczenie: główny sponsor przeznacza stały budżet i wyznacza jasny cel; zdefiniował kryteria sukcesu i uproszczoną kartę projektu, która obliguje zespół do przestrzegania realnych terminów i osiągania klarownych wyników.

Podejście do zasobów koncentruje się na zwartej ekipie 4-6 osób, prowadzonej przez jasno określone role, takie jak właściciel produktu i kierownik inżynierii, oraz jasne granice odpowiedzialności. Taka struktura pozwala uniknąć rozrośniętych programów i umożliwia szybkie podejmowanie decyzji.

Pomysły przekształcają się w eksperymenty poprzez prosty format hipotezy, obejmujący wartość docelową, mierzalną metrykę i konkretny warunek sukcesu. Każdy eksperyment ma swojego właściciela w zespole, a pętla obejmuje wsłuchiwanie się w sygnały od klientów, aby zrozumieć ich odczucia i udoskonalić podejście. Jeśli eksperyment nie powiedzie się, problem jest wychwytywany i szybko następuje zmiana kierunku; jeśli się powiedzie, skala jest odpowiednio zwiększana.

Dyscyplina pomiarowa koncentruje się na kilku wskaźnikach wyprzedzających w połączeniu z opóźnionymi wynikami. Oświadczenia podsumowują czego się nauczono, a zrealizowana wartość staje się podstawą do kolejnych kroków. Zespół poświęcił większość wysiłku na weryfikację założeń, a nie na budowanie funkcji; wyniki wyglądają solidnie, a zespół kontynuuje iteracje.

Kadencja i zarządzanie zapewniają skalowalność uczenia się: krótka kadencja sterująca, transparentny backlog grupy i rutynowe sesje odsłuchowe. Pomaga to komuś, nawet komuś nowemu, zrozumieć bieżące priorytety i wpływ trwających prac. Takie podejście zachowuje autonomię, jednocześnie dostosowując się do szerszej wizji, i pozwala uniknąć odizolowanych ognisk aktywności, które nie przynoszą wartości.